Nieuwe bedrijfsbrede medewerker bonus-regeling
Opdracht: Samen met de afdeling Business Control een werkende tool opzetten om voor de nieuwe bonusregeling de kwartaal- en jaarbonussen uit te rekenen voor ongeveer 4000 medewerkers. Een delicaat en complex vraagstuk gezien de omvang van de calculaties en de grote variatie in KPI’s. Berekening dient te geschieden op basis van 5 KPI’s met ieder 3 tot 15 varianten, op 6 verschillende bedrijfsniveaus, met zo’n 40 berekeningswijzen in 11 landen (waarvan 5 met eigen valuta) op basis van zowel financiële als niet-financiële indicatoren.
Aanpak: Zo snel mogelijk zijn de (financiële) bedrijfsstructuur en de systematiek van aanlevering van gegevens in kaart gebracht. Hierna is het model in modules gebouwd en uitvoerig getest. Vervolgens zijn de resultaten gedeeld met de operatie en is alle feedback verwerkt. Dit heeft gezorgd voor gedragenheid binnen de organisatie.
Resultaat: Een gestructureerd en werkend model dat effectief wordt ingezet om de bonussen voor alle medewerkers correct te berekenen. Het beheer van de spreadsheet oplossing is na oplevering overgedragen aan de organisatie en inmiddels ondergebracht in een speciaal daarvoor opgezette data-omgeving om de robuustheid voor de langere termijn zeker te stellen.
ProCorporate heeft:
In co-creatie een solide basis en structuur neergezet
Een effectieve oplossing gecreëerd
Doorvoeren transitie naar winstgevende organisatie
Opdracht: Samen met de Algemeen Directeur van het CTB de verantwoordelijkheid voor een transitie naar een meer slagvaardige organisatie, waarin kennis en innovatie leidend zijn.
Aanpak: Deelnemen aan het transitieteam, teneinde een plan en planning op te stellen voor de change, en dit uit te voeren. Kennis te verbijzonderen in de organisatie en verder te ontwikkelen. Verbinding maken tussen de divisies Kennis, Realisatie en Commercie om totaaloplossingen te leveren. Projectmanagement optimaliseren tot het brengen naar voorspelbare- positieve resultaten op de grotere projecten.
Resultaat: Een kostenefficiënte organisatie die wederom competitief is in de markt. Kennis en innovatief vermogen verhoogd. Diverse participaties in integrale projecten, waarin duurzaamheid en innovatie belangrijke doelstellingen zijn.
Een goed plan helpen neerzetten.
Het plan succesvol uitgevoerd.
Verhogen effectiviteit van de service dienstverlening.
Opdracht: Verbeter de operationele service-activiteiten, evenals de performance van de Service-Desk.
Aanpak: Het inzetten van een veranderproces om juiste man op de juiste plaats te krijgen. Tevens de verbinding tussen operations en service versterken. Het structureren van processen en implementeren van WBS-systeem om de grotere onderhoudscontracten te managen.
Resultaat: Sterke verbetering van de effectiviteit van de grotere onderhoudscontracten. Optimale afstemming tussen Sales en Service in de overgang van realisatie naar onderhoud. Hierdoor zijn faalkosten geminimaliseerd en is klanttevredenheid verhoogd.
De service-organisatie succesvol veranderd.
Efficiency en klanttevredenheid vergroot.
Een staatsdeelneming heeft financiële problemen en gebrekkige rapportage. De motivatie onder het personeel is laag. Via de RvC gaat een Procorporate partner gaat als financiële man aan de slag.
De eerste actie is de controle over de kasstromen, de onderhandelingen met de financiers en het invoeren van een rapportage boekje om te kunnen sturen op informatie. Inmiddels is bijzonder beheer van twee financiers en de aandeelhouder ook betrokken bij de onderneming. Enkele management leden worden vervangen. Er wordt direct gerapporteerd aan de RvC
Na enkele maanden is een tijdelijke herfinanciering rond. Daarna vindt er een reorganisatie plaats. Deze is geïmplementeerd met een niet Procorporate CRO in een uitstekende samenwerking.
Het gevolg is een hernieuwd vertrouwen omdat er telkens werd gedaan wat er beloofd was. Deze stap voor stap benadering om uit een ogenschijnlijk wanhopige dal te komen werkte, want kort daarna is een tweede herfinanciering ook rondgekomen.
Het sluitstuk werd een privatisering waarbij de koper een gezonde potentiële onderneming kocht en ook de verkopende partij gelukkig met de verkoop.
Reorganisatie doorgevoerd
Privatisering voorbereid
Ambitie om Datacenter Development in eigen beheer te doen.
Opdracht: Ontwikkel in eigen beheer een projectenorganisatie voor datacenter-development, voor zowel nationale- als internationale uitbreiding van datacenters.
Aanpak: De eerste stap is een onderzoek naar de concrete kennisbehoefte. In de maanden daarna, voor de projectorganisatie de juiste mensen werven voor zowel technische kennis, projectmanagement als het borgen van kwaliteit van de processen. Daarna volgt een periode van acquisitie om de juiste locatie beschikbaar te krijgen voor nieuwe datacenters. De belangrijkste voorwaarden hierbij zijn, voldoende garantie voor elektrisch vermogen, de juiste connectiviteit op datanetwerken en de benodigde vergunningen om te kunnen bouwen.
Resultaat: Een complete projectorganisatie in eigen beheer opgezet om datacenters te ontwikkelen. Een aantrekkelijke locatie beschikbaar gekregen voor een nieuw datacenter.
Projectorganisatie ingericht.
Commerciële slagkracht voor internationale klanten vergroot.
Gebrekkig functionerende financiële functie en directie.
Een dochter van een beursgenoteerd technisch installatie bedrijf heeft een gebrekkige financiële functie en ICT. De cijfers worden te laat geapporteerd en controle mechanismen ontbreken. Ook de kassituatie verslechtert langzaam. De zittende directie doet weinig. Op verzoek van de hoofddirectie gaat een Procorporate partner bij de dochter onderneming aan de slag.
Na een snelle analyse wordt eerst ‘laag hangend fruit’ successen geboekt. Dit maakt meer veranderingen mogelijk omdat de mensen resultaten zien. Een professionalisering van de processen en een coaching traject voor de directieleden volgt. Er wordt regelmatig gerapporteerd aan de hoofddirectie.
Het resultaat na enkele maanden is dat een deel van het management is vervangen. De medewerkers zijn meer gemotiveerd en opgeleid om zelfstandig zaken aan te pakken.
Bedrijf weer in de lift
Medewerkers meer betrokken dan ooit
Tijdelijke vervanging van bedrijfsleiding
Opdracht: Borg de continuïteit van de zorgdivisie op zowel operationeel-, financieel- als commercieel niveau. Bewaar het vertrouwen van de klanten.
Aanpak: In korte tijd inzicht hebben in de contractuele verplichtingen en financiële positie van de projecten. Tevens snel aansluiting hebben bij de beslissers van de klanten. Vanuit een vlootschouw op de mensen, ontwikkeltrajecten en loopbaanpaden opstarten, om kwaliteit en kennis te borgen.
Resultaat: Als interim manager snel geaccepteerd en geïntegreerd in de organisatie. Door de klanten en medewerkers gezien worden als een Wolter & Dros man. De zorgdivisie steviger op de kaart gezet, met verbeterde resultaten en tevreden klanten. Vertrouwen gewonnen bij de medewerkers door te doen wat je beloofd.
De organisatie laten excelleren.
Verbinding met klanten versterkt.
Opdracht: Een grote universiteit in Nederland kwam met het verzoek of het binnen een jaar mogelijk was om het bouwkundig onderhoud en asbesthoudende materialen van 300.000 m2 vastgoed in kaart te brengen, hiervan een beheersplan te schrijven, een nieuwe afdeling te organiseren en een sollicitatieprocedure te starten voor de medewerkers van deze afdeling, waar hoogleraren, studenten, medewerkers en bezoekers terecht konden voor al hun vragen omtrent onderhoud, bouwkundige kwesties, veiligheid, milieu en asbest.
Aanpak: De eerste stap was het in kaart brengen van de behoeften van de klant en zijn concrete vraag. In de periode daarna zijn de juiste mensen aangetrokken ten behoeve van het inrichten van de nieuwe afdeling, mensen met de juiste technische kennis. Daarnaast is een systeem opgezet om de kwaliteit van de op te stellen beheersplannen en toekomstig onderhoud te borgen voor de toekomst.
Resultaat: In een periode van tien maanden tijd zijn van alle relevante vastgoed beheersplannen verzorgd en is het aanwezige asbest in kaart gebracht. Alle achterstallige onderhoud uitgevoerd, of op de agenda gezet en asbest gesaneerd waar dit nodig was. In deze periode is ook de nieuwe afdeling met de benodigde medewerkers gerealiseerd. Deze afdeling managed tevens de beheersplannen en houdt deze actueel.
Facilitaire organisatie ingericht
De klant ontzorgd
Noodzaak tot verbetering van projectresultaten op Major Projects.
Opdracht: De projectenorganisatie loopt keer op keer tegen financiële zeperds aan in de grote beveiligingsprojecten. Verbeter de winstgevendheid van de Major Projects.
Aanpak: Winst pak je aan het begin, dus de verbinding tussen operations en sales versterken, zodat we de contractuele verplichting goed managen. Tevens het inkooptraject structureren. Het inzetten van een veranderproces om de juiste man op de juiste plaats in het projectteam te krijgen. Het structureren van processen en implementeren van een nieuwe projectmanagement methodiek.
Resultaat: Sterke verbetering van projectmanagement op de Major Projects, met verbetering van resultaten op werken. Optimale afstemming tussen Sales en Operations in het realisatieproces, waardoor faalkosten geminimaliseerd zijn en klanttevredenheid is gestegen naar acceptabel niveau.
Projectmanagement structureel verbeterd.
Resultaten op Major Projects sterk verbeterd en voorspelbaar gemaakt.
Gebrek aan vertrouwen in de cijfers en de financiële en ICT functie.
Er zijn problemen met de geloofwaardigheid van de cijfers in de onderhandeling met financiers. Daarnaast heeft de directie het idee dat de financiële en ICT afdeling efficiënter gerund kan worden.
Naar een week onderzoek en interviews zijn de eerste zaken te rapporteren. Daarna volgt een periode van enkele weken om de zaken met duidelijke voorbeelden aan te tonen en om de mogelijke oplossingsrichtingen uit te werken.
Er wordt gerapporteerd aan de RvC en de directie, die daarbij zelf ook betrokken wordt in de uitwerking van de oplossingen.
Het resultaat is een gefaseerde invoering van de oplossingen. Enkele maanden later wordt er zelfs een additioneel beroep gedaan op Procorporate tot tijdelijke invulling van de financiële functie omdat er afscheid genomen is van de zittende financiële man. Dit gebeurt tot dat er nieuwe persoon is aangesteld.
Diverse processen doorgelicht en een verandertraject plan opgesteld.
Bijstand geleverd in de financiële functie.